hits

april 2015

Er du glad i regler?

Mexico gulfen 20. april, 2010: Det er blikkstille sj, en kjlende vind fra nord-vest og ingen skalte "distress signals" fra tidligere morgen/ettermiddag. Deepwater Horizon riggen har kort tid i forveien blitt premiert for ha sikkerhetssystemer p stell. Prosedyrer og rutiner er "skrudd til", og hele systemet fungerer som en maskin. Full effektivitet p maskindeler og mennesker. Plutselig bryter ragnarokk ls. En eksplosjon forrsaker en blowout som dreper 11 riggarbeidere og en ildkule som er synlig 56 km unna. Den pflgende brannen kan ikke slukkes, og den 22. April synker riggen. Det strste oljeutslippet i USAs historie er et faktum, til tross for en rigg som s sent som ret fr ble bermmet av myndighetene som en industri-modell for sikkerhet. Hva skjedde egentlig?

Bildet er hentet fra www.scriptshadow.net

I tillegg til det rent tekniske ble det etter hvert brakt p det rene at flere "myke" faktorer spilte inn og forsinket beredskapen i Gulfen betydelig. Det viste seg vre en betydelig usikkerhet i forhold til autoritet og roller, selv om dette var klart definert i de skrevne prosedyrene:

Les mer p www.innovativeteams.no

  • En i riggens kontrollrom uttalte under de pflgende hringene: "There was nobody in charge"- (ingen hadde ledelsen)- til sikkert stor overraskelse for kaptein Curt Kutcha, sjef om bord.

  • En av de to senior rigg offiserene var i dusjen nr ulykken skjedde, hvilket forsinket beredskapen med flere minutter. Prosedyrene krevde at begge tok en beslutning om hva som skulle gjres.

  • De skrevne prosedyrene forutsatte smls samhandling mellom opptil flere ulike roller samtidig, hvilket er vanskelig til og med under roligere omstendeligheter.

  • Det var uklare autoritetsforhold p flere niver. Den 23 r gamle sekretren Andrea Fleyta oppdaget ved en tilfeldighet at ingen hadde meldt MAYDAY. Da hun anropte omkringliggende bter fikk hun en reprimande av kaptein Kutcha

  • Et beredskapssystem som kunne kutte "drilling pipe" og stenge av brnnen ble utlst frst nrmere 12 minutter etter ulykken, forsinket av en regel som sa at hyeste offiser om bord mtte gi tillatelse. Akkurat denne dagen var hyeste offiser ombord Transoceans (eier av riggen) installasjons offiser mr. Harrell (ikke kapteinen Curt Kutcha), fordi han tilfeldigvis var p et sjeldent besk. Mr. Harrell jobbet til daglig p et luftavkjlt kontor p land.

Les mer p www.innovativeteams.no

Lsningen i ettertid, som alltid i slike situasjoner, ble stramme til regler og rutiner i oljebransjen. Det er for s vidt menneskelig tenke at kaos m mtes med kontroll. Det er mindre intuitivt tenke at kontroll frer til kaos. Men regler kan faktisk fre til det motsatte av intensjonen. P sitt beste er regler koordinerende og samlende; p sitt verste er regler ufrihet og virvar. Det kanskje aller verste er at regler gir en forventning om kontroll. Men kontroll kan ikke vre annet enn et delbehov i en organisasjon. Systemteorien forteller oss at delsystemer som sker kontrollere sine omgivelser vil fre til total systemkollaps. Kommunikasjonen mellom delsystemene blir ikke gjensidig korrigerende, og systemet som helhet mister viktig evne til selvregulering. Dette kan fungere nr omgivelsene er stabile, men fre til sammenbrudd ved plutselige eller strre endringer. Slik som p Deepwater Horizon denne aprildagen for fem r siden.

Er du glad i regler?

Spr tidligere kaptein p Deepwater Curt Kutcha. Han fulgte reglene og lekset opp sekretren for bryte hierarkiet om bord, enda hun gjorde det eneste riktige. Noen ganger er det bedre tenke selv.

Skrevet av Frode Heldalvia www.innovativeteams.no

Silicon Valley; kontrastenes mtepunkt

Hvem kunne forestilt seg at mangeamerikanere stoler mer p PayPal enn banken sin?De frste tre ukene i verdens mest innovative omrde er unnagjort, og livet ved Stanford University begynner g seg til. Omrdet er fascinerende sted- p godt og vondt- og jeg har seks spennende mneder i vente.

Credit: zimmytws/shutterstock

Les mer p www.innovativeteams.no

Tenk deg at du treffer en 18-19 ring mens du venter p toget. Han presenterer seg som CEO for et eller annet som hres svrt fancy ut, og leverer en "elevator pitch" som nrmest fr pengene dine til brenne i lomma.Ikke nok med det, dette er det tredje selskapet hans- pluss at han har erfaring som sosial entreprenr, et opplegg han driver p "fritiden" sin. Velkommen til Silicon Valley, her er det- om ikke dagligdags- full normalt. Jeg har aldri eid et sjekkhefte fr, og tror sist jeg holdt en vanlig sjekk er om lag 25 r siden. Her i verdens teknologihovedstad er det helt standard betalingslsning. Det er i dette omrdet Elon Musk- eieren av nevnte PayPal, elskede og hatede Tesla, og mye omtalte Space X- snakker om sende folk igjennom et system han kaller Hyperloop i ca 1300 km/t. Folk valfarter hit i jakten p ta del i "det neste store", hva n enn det er.


Stanford regnes som en av hovedpilarene i forklaringen til framveksten av Silicon Valley. I boka The Emergence of Organizations and Markets av Padgett og Powell (2012) kan en lese mye spennende om dette. Heriblant ppeker de at samarbeidet mellom IBM og Stanford var unikt, og ekstremt viktig for starten p den utrolige utviklingen omrdet har vrt igjennom. IBM sponset student- og post-doc programmer; som igjen ledet til effektiv rekruttering, kunnskapsflyt og positivt omdmme. IBM tillot p sin side at folk med egne ideer fikk dra ut av bedriften og starte opp for seg selv, med en tanke om at dette kom de til tjene p over tid. Det var nettopp i dette omrdet at "venture capital" nrmest hadde sitt fdested; og det er sagt p noen seminarer her at finner du ikke finansiering i Silicon Valley- ja, da finner du det ingen steds. Omrdet er preget av at jobb og sosiale liv lever svrt sammenvevd, og det eksisterer en rekke nettverkstilstelninger og kulturen er preget av hy grad av penhet. (Eksempelvis tok jeg sist uke del i "Silicon Vikings" sitt event om 3D printing.) Mange velger ogs bruke kafeer som utgangspunkt for sitt kontor og mulighet til treffe p andre; Starbucks har eksempelvis tilrettelagt ladestasjoner og kjapp internettilkobling via et samarbeid med Google.

Hentet fra http://www.zazzle.com/

f ta del i miljet rundt Stanford, the Farm, er unikt- og jeg er veldig glad for f muligheten. Her borte er det nok en strre sak enn det er hjemme i Norge, og trolig Scandinavia generelt. Det en gjennomsyret prestisjeholdning rundt hele universitetet, og det er ikke uvanlig se bilklistremerker ala "my son/daughter is a student at Stanford". Den strste merchandicebutikken er omtrent like stor som en H&M-butikk, og det er k- eller antydninger til kdannelse- hele dagen. Skolen dyrker fram enere bde faglig og sportslig, og startlnningene enkelte fr kan vre helt oppe i 500 000 USD (http://www.businessinsider.com/life-at-stanford-in-2015-2015-4). Selve universitetet er ogs ekstremt bemidlet, og det er imponerende summer som settes i omlp i dette systemet. De fleste kandidatene herfra fr seg jobb rimelig fort, og skolen ligger helt i toppsjiktet p de fleste mlinger.

Ok, dette var de rosa skyene og en bekreftelse p mange av de illusjonene som eksisterer. Likes, omrdet har (utrolig nok) sine negative sider- selv om de helst ikke skal prates om. Faktisk er det mange som blir rimelig stram i maska nr en slik tematikk kommer opp; for i USA er dette omrdet selve symbolet p muligheter (http://www.nytimes.com/2015/04/05/us/california-drought-tests-history-of-endless-growth.html?partner=rss&emc=rss&_r=2=). (Flg linken og se hvordan befolkningsveksten har eksplodert fra 6.4 millioner innbyggere i 1960 til 38.8 millioner i dag, samt hvilke brutale utfordringer omrdet str ovenfor med tanke p vannreserver!).

Les mer p www.innovativeteams.no

De lite omtalte sidene...

Det frste som m belyses, og det tilsynelatende ser ut til at alle aksepterer, er husprisene; bde p leie- og kjpersiden. Personlig betaler jeg omtrent 10 000 NOK i mneden for et rom i et kollektiv. Rommet har ikke vindu, og en relativt provisorisk lsning p bde elektrisk anlegg og fysiske vegger. I Norge hadde det neppe vrt lovlig leie ut. Fellesarealene, som deles av 7 personer, bestr av et lite kjkken og to sm bad. Likes, jeg er relativt heldig og bor billig. Er du gal nok- ja, gal er ordet- til prve deg p en treroms m du ut i fra dagens kurs pberegne rundt 40 000 NOK hver eneste mned. Det ironiske er at for en slik sum fr du ikke noe mer enn middels standard, i et hus verdsatt til 50 000 USD. Hemmeligheten ligger i tomta, som gjerne er verdsatt til mer enn 1 million USD. Litt nord for Palo Alto ligger USAs- og trolig et av verdens- dyreste boligomrder. Hva disse husene koster kan en jo bare gruble p... Likes, etter det jeg har forsttt, er viljen til bygge mer enn en etasje p boliger svrt lav rundt om. Noen tusen solide blokker, med hundrevis av enheter, hadde garantert vrt et positivt bidrag.

Inne i all denne rikdommen eksisterer det ogs store klasseskiller. Fra det omrdet jeg bor i n er det i underkant av 10 minutter p sykkel til East Palo; byen, med omtrent 30 000 innbyggere, som hadde tittelen som "the Murder Capital of the US" i 1992. Faktisk ble filmen Dangerous Minds med Michelle Pfeiffer http://en.wikipedia.org/wiki/Dangerous_Minds, (og musikkhiten "Gangsta's Paradise" av Coolio) basert p dette omrdet. I dag er drapstallene p langt nr de samme, men advarslene om dra inn i byen er fullt reelle. Hverdagskriminaliteten er vist nok svrt hy, og du skal absolutt ikke bevege deg mye rundt der etter mrkets frambrudd. Det er snedig syn g innenfor bygrensene til denne lille byen. Omrdene rundt er i hyeste grad rikdom, dyre biler og hyt tempo; mens her er det en helt annen hverdag, og denne hverdagen oppleves tvert du krysser over Highway 101 - det er som g inn i en ny verden.Dette synlige klasseskillet er ogs veldig pfallende i San Francisco. Det er mulig at jeg er naiv, men i et distrikt som er s forbunnet med rikdom og utvikling fant jeg det rimelig overraskende se s mange som bor p gata. En Hubersjfr advarte ogs mot store bydeler utenfor San Francisco som skal vre preget av fattigdom og kriminalitet. Hvorvidt dette stemmer har jeg ikke gtt i dybden p.

Innhold

Det neste jeg biter meg merke i er alle de store ordene og forklaringene. Eksempelvis 18-19 ringen med sin tredje bedrift. Nr du gr dette i smmene viser det seg kanskje at den frste bedriften var et loppemarked gjennomfrt med noen kompiser, det andre prosjektet en studentbedrift i skoleregi, mens den tredje er en eller annen app som knapt nok startet p. Det sosiale foretaket hans er kanskje han selv som driver sppelplukking p stranda en gang i ret. Alts, det er vel og bra at unge fr erfaring, og at de trr kaste seg utp for prve seg- men mten mye presenteres p er ofte vesentlig heftigere enn innholdet, og dette gjelder naturligvis ikke bare ungdom. En annen sak som fascinerer er fravret av vilje/evne til si "jeg vet ikke"; jeg har hrt utrolig mye rart p de tre siste ukene- men synes kanskje det er enklest eksemplifisere det med da jeg spurte etter veien til en butikk. Av tre personer fikk jeg to opplagt - men svrt overbevisende- gale svar. Heldigvis hadde jeg vrt i begge de foresltte retningene, s jeg slapp forvirre meg enda mer bort. Som nordmann- til tross for at jeg er fra Finnmark og elsker overdrive- s blir slikt litt mye av det gode.

Kollektivtrafikken er et eget kapittel. Denne omtales naturligvis med svrt svulstige og positive ordvalg, og det er mulig den er litt bedre rundt San Francisco hvor du har tunnelbanesystemet "BART". Likes, det bor om lag 7 millioner mennesker i Bay Area, der i underkant av 1 million av disse bor oppe i San Francisco. S, mens Musk snakker om Hyperloop er realiteten at mesteparten av dagen s gr toget gr en gang i timen mellom San Francisco og Palo Alto (byen der Stanford ligger). Som regel bruker det ogs over en time p de fem milene som skiller byene. Det ta buss i dette omrdet anser jeg som et s meningslst prosjekt at det ikke fortjener videre omtale. ta taxi opp til San Francisco koster vist nok opp mot 200-300 dollar (bare blitt fortalt denne), mens Uber krever om lag 60 dollar for kjre deg dit. Samtidig er motorveiene ofte s smekkfulle at de nrmest fortvilt roper etter en revolusjon i kollektivtransporten. Noe annet som jeg stadig hrer om er hvor fantastisk resirkuleringssystemet er. Det er tre btter; en for hageavfall, en for gjenvinning, og en som rett og slett heter sppel. I nummer to gr det meste; papp, papir, plast, blikk, glass, bokser, hermetikk og gud vet hva. Jeg var dum nok til sprre om hvordan dette fungerer i praksis, og fikk en svrt omfattende forklaring som tilsa noe slikt som at dette er et naturligvis et revolusjonerende genialt system; med hovedbegrunnelse i at det produser arbeid til de som sorterer alt for hnd inne p stasjonene.

Hva koster det egentlig?

I kollektivet der jeg bor er det ogs en tysk fyr som er p Stanford for studere matematikk p Ph.d-niv. Om jeg synes det er hplst f opplyst nettopriser p alt jeg kjper, er det ingenting i forhold hva han omtaler det som. Sjokket han fikk av se prisen 9.90 p en vare for komme i kassa og oppleve at de slenger p bde "tax", "local tax", og gjerne en "serviceavgift"- eller tips p omlag 20% -tror jeg har gitt varige mn. Jeg er relativt enig; det er rimelig irriterende ende opp med betale alt fra 14 til 40 prosent mer enn det du forventer ved frste yekast. Et banalt eksempel som jeg opplevde var ved billeie: 19 dollar dagen stod det. Etter ndvendige "tax'es", forsikringer og annet var vi oppe i 70 dollar dagen. Skulle likt hre Forbrukerombudet dersom noen i Norge testet noe tilsvarende!

P lik linje med tyskeren ble jeg ogs passe forbannet da jeg oppdaget at jeg er plagt av universitetet betale en ekstraavgift p omlag 1500 kroner i kvartalet. Summen skal sikre meg "inngangsbillett" til deres eget sykehus. Som nordmenn er vi heldige, vi har en utrolig bra helseforsikring. Den er spass bra at den ogs dekker de nye reglene Stanford kommer med i mai; etter mitt syn kun laget for presse ansatte og studenter inn i deres eget svindyre forsikringsprogram. Nettopp fordi jeg er heldig og har denne forsikringsordningen hjemmefra ba jeg om slippe forsikringsprogrammet, noe etter mye om og men lot seg gjre. Likes, opp de om 1000 dollarene jeg betaler mnedlig for min kontorplass ble det plagt en slik "inngangsbillett". I mitt hode kunne dette like godt vrt lagt inn i skolepengene, og ikke bli snikinnfrt etter ankomst.
Typisk for slike kostnader og merkeligheter er at de er pakket inn i en drss med papirer, for er det noe de formelig elsker og omfavner her s er det lage byrkrati via regler, dokumentasjon, og kontrakter. I enkelte sammenhenger er p grensen til hysteri. Som damen p infokurset sa: "Dette m man bare akseptere for f ta del i verdens beste samfunn". Dette er et samfunn som snakker rimelig negativt om den omfattende ulovlige innvandringen som pgr, men samtidig betaler gartnere og hushjelper svart. Som en av de lokale sa: "vi hadde ikke klart oss uten dem; vi er helt avhengige av denne billige hjelpen og mulighetene til bruke deres tjenester". I dette "verdens beste samfunn" er det heller ikke helt uvanlig fleipe med at "dette prosjektet gikk egentlig ganske bra, vi hadde bare 1 skilsmisse". Det spissfindige er at fleipen gjenspeiler ofte fakta; folk jobber ekstremt mye her, og som ppekt er skillet mellom jobb og privatliv relativt svakt.

Hentet fra Wikipedia

Det er fra flere hold ogs fortalt at selvmordsraten blant unge- noe som en ikke snakker hyt om- er utrolig hy, og srlig er togskinnene utsatt. Problemet er nok uten tvil sammensatt, men to av hovedforklaringene som er gitt henger igjen med tempoet som er her. Den ene forklaringen som gr igjen er at barn og ungdom nesten ikke ser foreldrene sine og er svrt ulykkelige av den grunn; mens den andre forklaringen er at mange unge fler et slikt enormt forventningspress grunnet vellykkede foreldre at de ikke takler mer. Jeg vet ikke hva som er sant, og strengt talt er det ikke det jeg er her for finne ut av; men det er uansett tankevekkende.

Jeg kunne sikkert ha langet ut her i det vide og brede, men jeg tipper jeg har ftt fram poenget. Det er ikke gull alt som vokser her, og det er ikke alt som er like fantastisk som det blir framstilt. Likes, det er absolutt utrolige muligheter, og mye spennende vre med p! S fritt inspirert fra filmen Fight Club: The first rule of Silicon Valley is: You do not talk negative about Silicon Valley. The second rule of Silicon Valley is: You do NOT talk negative about Silicon Valley!

Repostet av Kennneth Stlsett fra www.innovativeteams.no


#innovasjon #ledelse #konomi #reise

Det er ikke BARE slik du er!

Jeg skrev tidligere et innlegg i Ukeavisen Ledelse vedrrende uvettig bruk av personlighetstester. Etter dette har det kommet en ny artikkel i Aftenposten som tilnrmer beskriver at disse personlighetstestene er "den absolutte sannhet". Denne artikkelen presenterte et tv-programsom brukte slike verkty for finne ut om par br gifte seg, samt atden innehold en meget positiv uttalelse fra en kjent hodejeger for bruk i rekrutering.Heldigvis, det stoppet ikke der! Ietterkant kom professorPaul Moxnes i DN.no med overskriften "Kaffegrut like godt som test" (en artikkel jeg har funnet igjen flere plasser), og henviste til at du fr like gode svar nr du spr i kaffegrut som du gjr nr du bruker slike personlighetstester. Slik han framstiller det er de rimelig ubrukelige (se ogshans tilsvar!).Paul tok kontakt med meg retter det frstnevnte innlegget mitt - som ble delt og omtalt ganske godt rundt i sosiale medier- og brer mange av de samme tankene som jeg presenterte.I linkene hans finner dere ogs mer faglig forankring og referanser; i detteinnlegget velger jeg bruke en litt friere tone, uten at det er synsing av den grunn.I beste tilfelle kan manges omfattende bruk av ulike personlighetstester omtales som tvilsom; derfor fortjener den omfattende og uvettige bruken enda litt mer oppmerksomhet.

Les mer p www.innovativeteams.noBildetav spkona er hentet fra Magic.no.

Hentet fra:www.freedigitalphotos.netimages3d-human-brain-photo-p190728

Hvorfor er det blitt allment akseptert at vi skal sette mennesker i bs ved hjelp av til dels tvilsomme personlighetstester? Omfanget av bruken er stor, eksempelvis er de benyttet i kompetansekartlegging, rekruttering, forsk p optimalisering av samarbeid og n ogs som verkty for par og gifteml i beste sendetid. Paradoksalt, svrt mange av disse verktyene har klare metodiske svakheter og str uten vitenskapelig dokumentasjon, og den faglige debatten rundt verktyene er i alt for stor grad preget av synsere p jakt etter profitt framfor vitenskapelig tilnrming. Etter ha observert hva bruken av slike tester kan fre til mener jeg det er p tide utfordre til en debatt.

Vi som mennesker kategoriserer og sorterer automatisk ut i fra det vi oppfatter. Nr vi da setter en merkelapp p personer ut i fra slike verkty fr de en selvforsterkende effekt. For det frste tror individet at det som framkommer fra testen er den absolutte sannhet, samtidig som de rundt den analyserte forventer en slik adferd. Det betyr i praksis at den som blir stemplet med beskrivelsen varm og omtenksom som regel sliter voldsomt med bli hrt ? eller blir totalt ignorert ? nr analytiske og autoritre behov framkalles. Omgivelsene forventer rett og slett ikke at den varme personen evner vise andre egenskaper, s derfor har den heller ikke srlig rett til uttale seg. Nr slike merkelapper settes har de som regel en varig effekt. Jeg har hatt samtaler med personer som sier at de har brukt de 15 siste rene til etterleve en rolle de har ftt tildelt. Resultatene er s framtredende at det er deres frste argument nr vi diskuterer bakgrunnen for handlemnster og atferd. Tankevekkende nok erkjenner de at slik rollefordeling har bidratt til stereotyping, misforstelser og konflikter p arbeidsplassene deres. Samtidig vedgr de samme personene at de gjerne har vist en totalt annen atferd i andre situasjoner. En som fikk tildelt rollen som kritiker og ekstremt analytisk via en jobbtest, forklarte at han tvert i mot var skyeren og omsorgspersonen p jaktlaget. Da jeg spurte om han kunne bytte p rollene i henhold til kontekst, s svarte han at det var svrt vanskelig, nettopp fordi de andre forventet at han var denne personen. Hvorfor er det slik?

Les mer p www.innovativeteams.no

Tilpasser oss

Det er ingen tvil om at vi mennesker har noen framtredende karakteristika, problemet er nr dette blir dyrket inn i statiske roller. Alts, selv om vi har noen grunnleggende egenskaper, s kan disse endres dramatisk ut i fra hvilken sosial setting vi er innenfor. Tenk bare selv p hvem du er i ulike settinger som familie, jobb, idrettsklubben, og vennegjengen. Tankene dine ligger sannsynligvis tett opp mot at du tilpasser deg naturligvis den situasjonen du er i, og innenfor hver av disse forskjellige sosiale sammenhengende er det ulike (uskrevne) sosiale normer og regler som beskriver hva som er akseptert atferd i den gruppen. Dermed balanseres sannsynligvis rollen din i henhold til formlstjenlig atferd for passe inn.

Hentet fra: http://www.freedigitalphotos.net by 2nix Business Jigsaw

Derfor blir det for enkelt og lite heldig at en skal bruke slike personlighetsverkty en bastant fastsettelse av egenskaper hos den som blir mlt. De som faktisk benytter slike verkty m minimum ha en teoretisk forstelse av hva som ligger bak, og hvordan en kan bruke resultatene i henhold til respondent. Via en samtale med en middelaldrende person fikk jeg hre en skremmende historie. Med bakgrunn som konom og ingenir beskrev personen seg selv som rimelig sosial og utadvendt. Men, uheldigvis fikk denne personen en funksjonshemning - som igjen frte til en "kompetansekartleggingsving" der resultatet var til grine av. Kort fortalt; testen viste at personen var introvert, og burde vurdere en karriere som bonde, kaptein, steinhugger eller militr. Med resultatene i bunn var diskusjonen i etterkant mer preget av forske overbevise den funksjonshemmede til skifte yrke, framfor bidra til komme tilbake i relevant arbeid. All honnr til de som utver disse yrkesgruppene, men steinhugger eller bonde nr det er fysiske egenskaper som er problemet? Eller omskolering til kaptein eller militr karriere for en godt voksen person som trives godt i fagfeltet sitt?

P lik linje med de fleste personlighetsverktyene tok ikke dette instrumentet for seg annet enn kategoriske resulter, og framhevet dette som sannheten. Slik sett kommer ikke konteksten, i form av relasjoner, livssituasjon, alder, motivasjon eller annet fram. Svarene framstr da som flsete og p grensen til stigmatiserende - framfor logisk og inspirerende. Derfor; at et verkty og ekspertene er i daglig drift holder ikke som argument for vise at det faktisk er vitenskapelig valid og formlstjenlig for praksis.



Hentet fra: www.freedigitalphotos.netimagesinsanity-sanity-switch-shows-sane-or-insane-psychology-photo-p246983

Finnes bedre alternativ

Nyere forskningen innenfor sosialpsykologien dreier seg stadig i strre grad om hvordan interaksjoner og relasjoner mellom mennesker utrader seg. En slik vinkling gir grunnlag for forst individets atferd relatert til den konteksten en opererer- i denne konteksten er det i hovedsak ogs andre mennesker, noe som gjr at atferden kan variere voldsomt fra kontekst til kontekst. Alts, det eksisterer ikke en standardoppskrift for kategorisere mennesker - heldigvis.

Derfor er det p tide at serise aktrer begynner se p nye og mer fruktbare alternativ til disse personlighetstestene. Det finnes et spekter av alternativ, men det kreves bde teoretisk og metodisk forstelse for benytte dem. Likes, fellesnevneren for slike verkty er at de bistr til gi et yeblikksbilde av den oppfatningen hvert enkelt gruppemedlem har av hverandre, gjerne knyttet til en bestemt oppgave og sosial setting. Analysene fastsetter ikke en rolle personene skal ta med seg og dermed forske etterleve; tvert i mot. De gir grunnlag for forstelse og utvikling av den enkeltes atferd og pvirkning i gruppen, noe som igjen kan bidra til hjelpe hele gruppen til utvikle et strre atferdsspekter. Slike alternativer krever kanskje mer enn et kveldskurs og den rlige avgiften for sertifisering, men samtidig bidrar de til en vesentlig bedre forstelse for samtlige involverte parter.

Repostet fra Kenneth Stlsett via WWW.INNOVATIVETEAMS.NO

#ledelse #team #samhandling #strategi #teori

Trenger du resevedeler?

Det gr i dag 40 000 mennesker rundt med titanproteser laget av 3D-printere - heriblant ogs implantater til kraniebein. 3D-printing har de siste rene tatt noen kvantesteg i utvikling, samtidig som prisen har sunket drastisk. Det du tidligere betalte 60 000 USD for, kan du n f for 6000 USD -faktisk finner du maskiner som koster langt under 1000 USD. Derfor forundrer det meg at produktet ikke har ftt mer enn begrenset oppmerksomhet i Norge. Dog, det skjer stadig noe! Etter at jeg postet denne frste gang kom denne artikkelen som beskriver det spennende forskningsprosjektet AddFormsom tar for seg stpeformer i plast.

Kraniebildet over er hentet fraNordjyske.dk:

Titandeler av blant annet albue- og hofteledd, fremst er kopi av et kranieimplantat som er i bruk i dag.

Titandeler av blant annet albue- og hofteledd; fremst er en kopi av et kranieimplantat som er i bruk i dag.

San Francisco - Silicon Valley

Sist uke tok jeg del i et seminar i regi av Silicon Vikings som omhandlet 3D-printere. Jeg m innrmme at jeg hadde litt anstrengt forhold til disse maskinene. For 3 r siden var jeg p besk hos Autodesk i San Fransisco, og ble presentert for en utrolig teknologi. Like etter brukte jeg dette som eksempler i en eksamensbesvarelse om distribusjon og strategi der jeg fikk beskjed om lese mer fag, og mindre sensasjonsnyheter og science fiction fra sensor. Samtidig s jeg allerede da at dette er skikkelig spennende og noe som kan komme til endre verden radikalt; etter dette mtet er jeg ikke i tvil- dette er framtiden. Hjemme i norsk media har omtalene rundt 3D-printing i stor grad dreid seg om banale muligheter ala print din egen kopp, plastskje eller en enkel prototype. I San Francisco snakker man om printe motordeler, kroppsproteser, samt det ble nevnt at det finnes et gjeng som konkret jobber med printe en nyre. I denne blogposten brukes 3D-printere som et samlebegrep for alle de nye teknologiene som n er i full utvikling og havner innenfor dette konseptet (eksempelvis denne fra Carbon3D)

Les mer p: www.innovativeteams.no

P podiet denne kvelden var det flere spennende representanter, og srlig artig er det at nordmannen Espen Sivertsen med sitt firma Type A Machines er i ferd med gjre stor suksess. Espen kunne fortelle at deres hurtigvoksende firma snart kan tilby et lite kosystem med software og hardware for printing, og at de kommer til lansere totalt 90 ulike rstoffer bare i r. Heriblant er det flere jern og metallignende stoffer, der et rstoff oppfrer seg s likt jern at det faktisk ruster! Type A Machines har rimelig god kontakt med kundene sine, og kunne fortelle at 1 av 10 som kjper maskiner starter opp egne bedrifter -og dette er trolig bare starten. Den jobben som legges ned av aktrene i feltet er formidabel, og giganten Autodesk fortalte om sin software-plattform Spark. Denne vil straks bli open source, og pen for allmenheten i hp om og virkelig sette fart p utviklingen.

De fleste medisinske implantater kan n printes i titan.

De fleste medisinske implantater kan n printes i titan.

Disruptive innovasjoner - de som endrer spillet

Clayton Christensen (1997/2003) sier at disruptive innovasjoner skjer ved bedrifter som ved henvende seg til "ikke-konsumenter" med produkter som har lavere kvalitet og lavere pris. Ved angripe disse segmentene som ofte gir lav fortjeneste per enhet, gir som regel de etablerte aktrene opp disse lite attraktive kundesegmentene og fokuserer heller p de segmentene som gir hyere fortjeneste. I de etablertes yne er som regel disse uinteressante grupper som ikke har betalingsevne eller betalingsvilje. Dette fokuset gjr at de som jobber med lavere kvalitet fr spillerom og tid til utvikle produktene sine, slik at de over tid kan lfte kvaliteten til tilfredsstille neste segment, og slik gr runddansen til den etablerte er ute av spillet og den nye har tatt over. Det er ikke alltid en tradisjonell direkte konkurrent en gr ut mot, ofte er det helt andre bruksomrder en starter med enn hva de etablerte sikter seg inn mot. Prosessen og utviklingen kan g fort, men den kan ogs ta lang tid.

Vanskelig forst for konkurrenter

Typisk er ogs at det nye produktet har en helt annen design og teknologi som er utrolig vanskelig for de etablerte forst. Nettopp dette har alle muligheter til skje n via 3d-printing og tilsvarende teknologier. La oss tenke et lite banalt eksempel: noen med 3D-printere satser stort i et land der konsumentene vanligvis m betale 200 kroner for et vist produkt- noe et ftall som er villige til gjre. De etablerte har god kontroll p de som faktisk orker betale 200 kr, og bryr seg svrt lite om de segmentene som har lavere fortjeneste. Nr bedriften med 3d-printere gjr sin ankomst reklamerer de med at de kan selge et nesten tilsvarende produkt som de etablerte, men til 1/10 av prisen. Kvaliteten er kanskje litt lavere, men produktet til 20 kroner gjr jobbengodt nok for de kundene som tidligere var utenfor (Christensen et al 2007), og det blir plutselig fart p sakene. Nykommeren gjr n rent bord p det i dette markedet, og skaffer seg nyttig kompetanse og mer kjennskap som gjr at de kan klatre opp stigen og angripe neste segment med noe mer kvalitetskrevende konsumenter. Nok en gang vil som regel de etablerte rmme og finne at dette nivet gir for lav bruttofortjeneste, og overlate segmentet i sin helhet til nykommeren.

Samtidig kan nykommerne bruke slik 3d-printing til lage en rekke nye produkter. Kostnaden ved prototype og teste er signifikant lavere enn det var tidligere, noe som gjr at 3D-printerbedriftene kjapt kan utvikle seg og angripe mer kvalitetskrevende segmenter. Tidligere krevde dette som regel voldsomme prosesser for f ferdigstilt, mens man n kan printe mange av produktene direkte. Trusselen for de etablerte kan alts bli svrt reell p kort tid.

Denne stolen har blitt printet med helt ulike mnstre og egenskaper i en og samme prosess.

Denne stolen har blitt printet med helt ulike mnstre og egenskaper i en og samme prosess.

I et strre bilde viser utviklingen at selv hykostnadsland som Norge sannsynligvis effektivt kan produsere industriprodukter som tidligere krevde en helt annen prosess framstille. Teknologien er enda veldig ny, men utviklingen gr stadig kjappere og de som er p hugget i dag kan f viktige konkurransefortrinn i framtiden. 3D-printere er ikke lengre forbeholdt prototyping og banale plastgreier, teknologien har n kommet s langt at det begynner bli ferdige produkter. Der noen kanskje frykter at dette kommer til fjerne arbeidsplasser, er jeg heller i den tro at dette kommer til skape en rekke nye arbeidsplasser. Likes, at den at mten produksjon, skreddersm, distribusjon og frakt har foregtt fram til n vil endres - ja det er det ingen tvil om.


Christenson, C. M. 1997 The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.

Christenson, C. M. 2003 The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth.

Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G., & Nitterhouse, D. (2007). Finding the right job for your product. MIT Sloan Management Review, 21(1), 11.

Repostet fra Kenneth Stlsett p WWW.INNOVATIVETEAMS.NO

#innovasjon #strategi #ledelse

Nr jeg blir best gr vi konkurs!

Morgenrush og snvr! Jeg sitter i stillestende bilk inn til Oslo. Den siste timen har en sort BMW maktet trenge seg hele tre billengder frem i ken. Siden det ikke lenger er mulig n mtet, merker jeg at pulsen senker seg og stresset viker for refleksjon over livets viderverdigheter; For eksempel refleksjon over hvorfor stillestende bilker oppstr. Den pryssiske general og militrteoretiker Carl von Clausewitz beskrev det han kalte friksjon under militr fremrykning, som summen av alle sm hendelser som hindret en jevn flyt. Hver for seg kunne de virke ubetydelige, og kanskje gunstig for det enkelte ledd, men til sammen kunne de forsinke en fremrykkende arme s mye at de kostet den seieren. Akkurat p samme mte som svarte adrenalinfylte BMWer hindrer deg i n et viktig mte, i morgenrushet, en mandag som startet s bra.

Det er det samme fenomenet som hindrer bedrifter i sine bestrebelser for oppn suksess. Spesielt tydelig ser vi dette under endringsprosesser. Nr usikkerheten ker, er det en tendens til at enkeltpersoner og avdelinger prver sikre seg og sin egen posisjon. Dette skjer ved isolere seg fra andre som er eller kan bli konkurrenter. Informasjon holdes tilbake, sttte til de som trenger det gis ikke og i verste fall hindres andre i n sine resultater. Denne silobyggingen er kanskje den viktigste faktoren nr et vel forberedt endringsarbeid stopper opp. trekke seg inn til peisvarmen er en naturlig reaksjon nr det er kaldt og blser ute, men like fullt kommer dette overraskende p de fleste som setter i gang endringsprosesser i organisasjoner. Ledere har en overdrevet tro p det rasjonelle og fornuftige mennesket som gjr sitt til beste for fellesskapet. S viser da ogs internasjonale studier (Standish group) at kun 16% av alle endringsprosesser er vellykkede.

Les mer p: www.innovativeteams.no

sikre egne interesser er en menneskelig, naturlig og sunn reaksjon, men nr handlingene gr ut over det fellesskap som er grunnlaget for ens eksistens, virker den mot sin hensikt. Nr motstand mot endring gjr at bedriften ikke lykkes med sine strategiske valg, eller at ressursene ikke utnyttes optimalt, kan det fre til tap og en usikker fremtid for alle. Selv om vi ser dette tydeligst under endringsprosesser, er fenomenet temmelig allmenngyldig. Nr innfringen av skalte resultatenheter og internfakturering var i sin spede begynnelse p midten av ttitallet, var motstanden nettopp begrunnet med at slike tiltak kunne stimulere enkelte enheter til maksimere eget resultat p bekostning av helheten. Balansen mellom konomenes behov for se hvordan verdiskapningen i form av penger fordeler seg i bedriften og strategenes behov for skape et slagkraftig fellesskap med tydelig retning, har alltid vrt vanskelig. Oftest vinner dessverre det som er nrt bde fysisk og i tid, p bekostning av langsiktige strategiske fringer.

Ledere har alltid ftt heder og det motsatte for bedrifters suksess eller fiasko. De har tross alt rollen som gallionsfigurer og blir betalt deretter. I de senere r, og ganske sammenfallende med den positive psykologiens popularitet i nringslivet, ser vi en ny trend; vi begynner faktisk tro p den individuelle prestasjonens betydning ikke bare for ledere, men ogs for deg og meg som menige medarbeidere. Sammen med god personlig konomi og inspirert av sttteapparatet individuelle idrettsutvere har, skaffer vi oss personlige trenere, og mentaltrenere som skal sikre oss, og hver og en av oss, en posisjon i fremste linje i konkurranse med alle de andre. Livet blir en konkurranse og min prestasjon sammenlignes med andres prestasjon p samme mte som idrettsutverens ml om passere mllinjen fr alle andre. Det mest absurde utslag av dette er nr vanlige personer, som deg og meg, gir sine individuelle resultater fra Birkebeinerrenn en sentral plass i en jobbsknad. Enhver bedrift er avhengig av at alle arbeider sammen om n felles ml. Det er selvsagt viktig for en arbeidsgiver sikre seg ansatte med god helse, men mange av de CVene jeg har sett har en helt annen vinkling p sine prestasjoner enn at det primre er forebyggende helsearbeid. Jeg blir skremt nr vre dyktige studenter tror at de stiller bak i ken om de ikke har en eller flere merkeplassering i Birkebeineren p CVen. n resultater i et stadig mer krevende nringsliv er og blir et lagarbeid, og det er f ledere som er s hjernedde at de i sin rekruttering vektlegger individuelle idrettsprestasjoner mer enn evne til skape verdier gjennom samarbeid og deling av kompetanse. Heldigvis kan det se ut som om denne individualistiske trenden er i ferd med snu. Media har i den senere tid gir mer plass til skribenter som fremhever den trussel overdrevet fokus p individuell prestasjon er mot fellesskapets prestasjon. Eksempler fra de siste p ukene er Finn Skrderuds oppgjr med selvhjelpslitteraturen en 29 desember i fjor (http://www.aftenposten.no/meninger/Psykiater-Finn-Skarderud-Hva-skjedde-med-det-sosiale-7837767.html) og Thomas Boe Hornburg kommentar i samme avis i gr (den 02.01.15) hvor han reflekterer over ledere, lederrollen og forskjellighet (http://www.aftenposten.no/meninger/kommentarer/En-torrlagt-leders-erkjennelser-7842095.html). I hst s vi ogs at et par av vre beste idrettsutver gikk ut og poengterte det moralske ansvar idrettsutvere p deres niv har for gi noe tilbake til det fellesskapet som hadde skapt deres karriere. Deres innspill fikk blandet mottagelse og motstanderne av deres synspunkter brukte svrt ufine virkemidler og noen gikk s langt at de stilte sprsml med deres kognitive evner. Jeg husker spesielt en overskrift; Dette har du ikke skrevet selv......

Sammen med norsk nringsliv mter ogs den enkelte nringslivsleder og medarbeider kte krav om mer besluttsomhet og mloppnelse. Besluttsomhet som gjelder kun meg selv og ml som spriker, bringer oss ikke andre steder enn til forferdelse. Vi trenger ingen flere svarte BMWer til forsinke oss. La oss i det nye ret hpe at vi kan minske friksjonen i vre bedrifter n nr oljen i mindre grad smrer vr konomi. La oss slippe hestekreftene fri og n vre mter og ml!

Repostet fraEndre SjvoldviaWWW.INNOVATIVETEAMS.NO

#ledelse #endring #grupper #team #samhandling

Finnes det en leder i salen?

Frode Heldal er p banenp www.innovativeteams.noog stiller viktige sprsml om lederrollen.

Se for deg flgende: I en stor kinosal fr en person et illebefinnende. Det ropes etter en lege. De tre legene som er i salen, og egentlig skal kose seg med film- iler straks til. Ingen av dem er p jobb, men trer umiddelbart inn i legegjerningen. De ER leger, uavhengig av om de er p jobb eller ikke. Det er deres identitet. Kan vi tenke oss det samme om ledere? At vi roper ut i en stor forsamling: "finnes det en leder i salen"? Og at det er noen som svarer?

Det er sannsynligvis mindre ofte vi kan oppleve et slikt behov for akutt ledelse, og ingen ved sin fulle forstand ville vel rukket opp hnden og ilt til. Til tross for dette hrer vi gjerne at ledere aldri kan ta fri fra sitt ansvar, at det er en profesjon (Kirkhaug, 2015), at det i hy grad er noe som er avhengig av personligheten din (AFFs lederunderskelse - Rnning et al., 2014). Personlighetstesting er i vinden som aldri fr, bde ved rekruttering og sammensetning av lederteam. Ledelse er redusert til noe medfdt -og hvorfor ikke? Kan vi ikke bare la Helge Lund eller Jonas eller Jens ta roret- og s lar vi andre oss lede?

Vi sier lederrolle, og ikke lederidentitet. Rolle er noe man tar p seg, noe man har- mens identitet er noe man er. Ledere som ER ledere har et problem. De vil sannsynligvis betrakte sin ledergjerning som en rettighet og noe som er koblet til dem selv som person og deres svrt tilpassete personlighetstrekk. Noe som er varig over tid, noe de er meislet ut for, avlet fram for gjre. Kanskje ikke s rart- godt stttet av headhuntere med psykologibakgrunn og personlighetstester som de er. Og noen svrt, svrt f, som Jens eller Jonas, har den lille (store?) x-faktoren som gjr at vi faktisk flger dem til verdens ende. Men hva med de andre lederne? Hva med den store hurven som faktisk utgjr mesteparten av ledere i dag?

Ledere som ser p sin ledergjerning som en rolle framfor identitet, alts noe de har og ikke noe de er, har skjnt det. Rollebegrepet tilbyr (minimum) flgende ti refleksjoner:

1) Du er aldri alene- de aller fleste roller er avhengig av en eller flere andre roller for gi mening. En rolle er ingenting uten relasjoner til andre roller.

2) For spille en god rolle m du forst deg selv inn i rollen- den kan spilles p mange forskjellige mter, men kun du kan spille den p din mte.

3) Du er p scenen, men du er ogs av scenen. Husk at vre av scenen er like viktig som vre p.

4) En rolle fordrer tilpasningsdyktighet og fleksibilitet. Du spiller ikke det samme stykket hver dag (hvis du gjr det har du et problem).

5) Andres prestasjon er avhengig av i hvilken grad du slipper dem til og hvordan du selv leverer dine greier.

6) Hovedrollen du var s heldig f? Vel- nyt yeblikket; neste rolle kan vre en birolle. Takler du det?

7) Noen ganger glemmer man sine replikker, enten du eller de andre p scenen. Da er det veldig greit at man kan steppe inn; at man vet hva den andre skal si og ikke minst at man fr lov til hjelpe.

8) Det krever trening, trening og atter trening for bli god. Sammen med de andre, men gjerne litt alene ogs. velse gjr mester.

9) Hr gjerne p tilbakemeldinger fra de du spiller med, men det er vel s viktig lytte nye til innspill og eventuell kritikk fra publikum. Selv om de er litt utenfor, ser ting litt p avstand og kanskje ikke helt har forsttt det du nsket formidle.

10) En god tolkning av rollen krever at du leverer det du skal, men kanskje ogs at du har evnen til bevege og flytte rammene litt. Evnen til improvisere?

Finnes det en leder i salen? Neste gang du hrer dette kan du svare: Jobber kun mellom 8 og 4!

#ledelse #strategi #roller

Beskrivelse av prosjektet: Operativ ledelse

Transocean Leader at the Aldous field - core sample

Bilde:Anette Westgard - Statoil

Bakgrunn og behov for prosjektet: les mer p www.innovativeteams.no

De siste rs utvikling av det internasjonale risikobildet har endret vrt syn p hva operativ ledelse innebrer. Vurderingen av den internasjonale terrorsituasjon, evalueringen av utblsingen i Mexicogulfen og "22 juli"-rapporten er alle eksempler p hvordan synet p operativ ledelse er under endring. Utilstrekkelig antiterrorberedskap og sikring av oljeinstallasjoner kan f store samfunnsmessige konsekvenser og har i dag stor oppmerksomhet.

De nevnte evalueringene viser at tradisjonell organisering og tenkning har vist seg ikke mte de krav som stilles ved den kte kompleksiteten vi i dag str overfor.Tidligere praksis innen operativ ledelse har fokusert sikkerhetsprosedyrer og regelverk p den ene siden og team og kommunikasjon p den andre. Det har vrt faglig uenighet om hva som er viktigst, mens praksis har vist at hverken regler eller kommunikasjonstrening er tilstrekkelig. Dette er forhold som forsterkes av kt bruk av avansert teknologi og virtuell kommunikasjon (for eksempel ved landbasert styring av offshore installasjoner) og redusert tid til vurdering og beslutning.

IMG_0294 silvilforsvaret.no

Bilde: sivilforsvaret.no

De omtalte evalueringene peker p at omfanget av katastrofene kunne vrt redusert om lokal beslutningskraft hadde vrt strre siden tid er en avgjrende parameter. For at desentral beslutningsmyndighet ikke skal fre til kaos, fordres det at operative mannskap og ledere kan lese situasjonen korrekt og handle i trd med oppdragets intensjon. Som evalueringene viser, kan dette innebre bryte gjeldende prosedyrer om de i den gitte situasjonen hindrer lsning av oppdraget.

Det mestre slik situasjonsforstelse og evne (mot) til handle lokalt fordrer bde forstelse av hvordan gruppeprosesser pvirker persepsjon og beslutning og forstelse av grunnlaget for de prosedyrer som gjelder. Dette er ferdigheter som hverken kan lres gjennom tradisjonell undervisning eller tradisjonell teamtrening (Crew Resource Management), men fordrer modning og helhetsforstelse som kun utvikles over tid og i den organisasjon hvor operativ ledelse skal virke.

Dette prosjektet vil svare p disse utfordringene ved utvikle et undervisningstilbud som kan kjres over tid i egen organisasjon, hvor analyser av reelle (i sanntid) operative situasjoner brukes for knytte kunnskapen til de spesifikke kvar organisasjonen ser stilt overfor. Disse analysene kan vre grunnlag for erfaringsutveksling p webinarene hvor flere bedrifter/institusjoner deltar. For oppn dette er IKT-sttte helt ndvendig.

Det er et stort og kende behov for denne kompetansen i vrt samfunn og det foreligger ingen adekvate tilbud i Norge idag. De som trenger denne blir sendt til utenlandske institusjoner, i hovedsak i USA. Vi vet at overfringsverdien fra undervisning utenfor egen institusjon til operativ praksis er liten. Vi mener at prosjektets forslag om bred IKT sttte vil muliggjre nrhet til problemstillinger i egen organisasjon og at undervisningen kan g over lenger tid uten for stor kostnader samtidig som vi kan f etablert et konstruktivt lremilj. Alle disse faktorene vil bidra til strre overfringsverdi og effekt av undervisningen.

Picture9

Prosjektets ml er utvikle et IKT basert undervisningstilbud for desentral opplring av ledere, prosjektledere og deltagere i operativ virksomhet (beredskap, off-shore, kraftleveranse eller risikoutsatt industri).

Dette mlet skal realiseres gjennom utvikle (evt ta i bruk):

  • en fleksibel undervisningsplattform basert p eCampus lsninger for administrasjon og webbaserte forelesninger
  • tilpasset materiell og kurslitteratur
  • brbare elektroniske sensorer for innsamling av atferdsdata i sanntids interaksjon i teamene (samarbeid med MITs Human Dynamic Laboratory)
  • standardiserte kategorisystem for analyse av atferdsdata (f.eks. SPGR)
  • fora/systemer for rask tilbakemelding p teamarbeider etter sanntids interaksjon
  • praksis for webinars for deling av erfaringer

Picture7

Prosjektet vil utvikle en porteflje av standardiserte moduler med evidensbasert kunnskap som inkluderer webbaserte forelesninger, litteratur og materiell. Den enkelte bedrift/deltager vil kunne gjennomg disse etter en fleksibel plan. Det vil dog bli lagt opp til noen sentrale milepler (webinars) som forutsetter en felles progresjon. Det unike med dette prosjektet er at det legges opp til sanntids observasjon og tilbakemelding p teamenes interaksjon i reelle operative situasjoner. Systematisert og automatisert observasjon slik foresltt i dette prosjektet er aldri fr gjort.

Ved kunne mle sanntids interaksjon i teamene under reelle og pressede situasjoner med umiddelbar tilbakemelding og refleksjon, vil vi vre istand til ke deltagernes bevissthet om de prosessene som styrer valg av handling og sentrale beslutninger som ble tatt. Dette vil ke deltagernes forstelse av egen funksjon som team og om deres handlinger er i trd med oppdragets intensjon.

For team i pressede operative situasjoner er felles situasjonsforstelse, basert p forstelse av overordnet intensjon, kritisk for vellykket utfrelse av oppdraget. Automatiserte handlingsmnstre har vist seg umulig endre ved tradisjonelle pedagogiske teknikker, og i enkelte tilfeller har generell teamtrening (CRM) forsterket uheldige mnstre. Erfaringer fra forsvaret er at realistiske velser, preget av uforutsigbare situasjoner med umiddelbar tilbakemelding og refleksjon, er eneste mulighet for oppn ndvendig situasjonsforstelse. Det er f organisasjoner som har mulighet til bruke store nok ressurser p slike velser, gitt de krav som stilles til daglig drift. Ved bruke reelle situasjoner i et s fleksibelt studieopplegg at refleksjon og lring kan skje nr situasjonen oppstr, vil vi kunne oppn samme (kanskje bedre) effekt uten driftsmessig tap.

Resultatet av dette prosjektet blir et tilbud hvor deltagerne fr undervisning i form av webbasert tilbakemelding p egen (team-) prestasjon i sin daglige virksomhet i ulike krevende situasjoner, samt webbasert undervisning i teoretiske emner og et virtuelt lringsmilj. Utvikling av operativt lederskap krever modenhet som kun kan utvikles over tid. Utstrakt bruk av innovative IKT-lsninger muliggjr dette uten store kostnader og med direkte tilknytning til egen arbeidssituasjon.

Ved innhente interaksjonsdata fra teamene, vil vi direkte kunne mle om undervisningen har effekt. Siden vi har mange rs erfaring med at tilsvarende evaluering av militre velser er plitelig, vil vi kunne bruke de samme kriteriene. Forskjellen er hvordan dataene samles inn.

sivilforsvaret.no

Bilde: Sivilforsvaret.no

Undervisning i Operativ ledelse

Foruten generer ny kunnskap om dynamikken i operative situasjoner, vil det mest konkrete utkomme av dette prosjektet er et strukturert undervisnings-/treningsopplegg i operativ ledelse.

Ml:

Emnet skal gi deltagerne faglig innsikt i hvilke mekanismer som pvirker en operativ virkelighet, hvordan mennesker reagerer i kriser, samt hvordan relasjonelt samspill pvirkes av kontekst som organisasjon, teknologi og prosedyrer. ke evnen til forst en aktuell krisesituasjon og handle p bakgrunn av oppdragets intensjon, er det primre mlet med kurset. Gjennom denne innsikten skal deltagerne bli bedre i stand til forebygge ulykker og lede team i krisehndtering.

Tentativ emnebeskrivelse:

Emnet skal bidra til utvikling av eget lederskap i tillegg til gi innsikt i hva operativt ledelse innebrer. Kurset vektlegger balansen mellom teknologi, prosedyrer og reglement p den ene siden og relasjonskvalitet og organisasjon p den andre. I tillegg vektlegges operative element definert som evnen til lese situasjonen i lys av en forstelse av overordnet intensjon.Kursets utgangspunkt er at det er kun nr balansen mellom disse tre elementene er optimal at kriser kan mtes p en adekvat mte.

Kurset som blir prosjektets overordnede resultat, vil vre modulbasert og der hver modul stttes av digitale ressurser og verkty med avgrensede kunnskaps og ferdighetsml. Den enkelte virksomhet kan sledes skreddersy lsningen i forhold til virksomhetens spesielle behov. Siden vi i utgangspunktet ser for oss at evalueringsgrunnlaget for kurset er en rapport, vil samme kurs kunne fremst forskjellig for mte spesifikke bedriftsbehov.

Innen de virksomhetstilpassede versjoner av kurset, vil deltagere oppleve stor fleksibilitet. Deltagerne kan fullfre enkeltmoduler nr og hvor det passer dem og bedriften kan velge analysere de situasjoner som gir best lringsutbytte.

En forutsetning for virksomhetstilpasning vil vre at kunnskap og velser definert i en basiskjerne oppfylles. Deltagelse p sentrale webinarer er ogs en forutsetning for virksomhetene. Dette for sikre erfaringsoverfring og kvalitetsforbedring av kurset. Dette skulle ikke begrense tilbudets fleksibilitet.

Gitt det kende press p tid og ressurser i dagens virksomheter og spesielt de som ligger innenfor mlgruppen til dette prosjektet vil den fleksibilitet vi nsker oppn vre en unik fordel. Vi kan tilby en kompetansehevning med minimalt fravr fra daglig drift og en betydelig strre overfringsverdi enn tradisjonell undervisning kan gi. Dette er spesielt viktig for bde private og offentlige beredskaps organisasjoner.

Webbasert undervisning og formidling muliggjr en tilpasning av tid og bruk i de situasjoner som gir best lringsutbytte. IKT-basert evalueringsteknologi muliggjr innsamling av evalueringsgrunnlaget nr det er mest aktuelt for lringsutbytte, og ikke nr det passer inn i en organisert undervisningsplan. De f fellessamlingene (alle deltagere p tvers av organisasjoner) det legges opp til vil ha som forml identifisere nr slike evalueringer passer foruten verdifull erfaringsutveksling.

Pedagogikken er i stor grad problem- og erfaringsbasert, med hyppige og konkrete tilbakemeldinger hvor teori og tidligere empiri knyttes til de aktuelle situasjonene som vurderes. Bruken av IKT muliggjr individuell oppflging kombinert med erfaringsutveksling mellom deltagerne p samme team i den enkelte organisasjon.

Grunnlaget for de IKT-lsninger som skal gi data fra direkte interaksjon under reelle operative situasjoner, er allerede forsksvis tatt i bruk ved MIT medialab. Gruppen Human Dynamics Laboratory har utviklet sensorbrikker med kapabilitet for dette formlet. For at disse sensorbrikkene skal kunne brukes i dette prosjektet, m det utvikles programmer og algoritmer for systematisere og beregne dataene brikkene registrere. Disse algoritmene m baseres p teoretiske modeller for menneskelig interaksjon slik at resultatene fra registreringene gir mening i tilbakemeldingen til deltagerne. I dette arbeidet m prosjektet delvis trekke p ekstern ekspertise.

Sleipner field

Bilde: Harald Pettersen - Statoil

Evaluering av prosjektet

Prosjektet vil bli evaluert p flere niv og tidspunkter. For hver halvrlig milepl er det lagt opp til en evaluering av prosjektets progresjon og resultater. Mileplsevalueringen vil omfatte flgende niver: generering av ny kunnskap, produksjon av moduler, produksjon av lremateriell, utvikling av IKT-systemer, beslutninger om valg av sttteverkty, formidling, samarbeide og kostnadskontroll.

Vi legger opp til en prosjektperiode p tre r som inkluderer kontinuerlig evaluering av tiltak og pedagogisk modell. Dette innebrer at hver modul ferdigstilles i en iterativ prosess, slik at nr prosjektperioden er over, er ferdig kurs gjennomfrt og evaluert. Vi hper p oppstart primo 2014 og slutt ultimo 2016. I vrsemesteret 2017 vil et ferdig gjennomtestet opplegg kunne tilbys.

Formidling

For lykkes vil prosjektet mtte generere ny kunnskap. I tillegg til formell rapportering vil derfor resultatene fra de studier som gjennomfres bli publisert i relevante vitenskapelig journaler og som forskningsarbeider. Vi har skissert ta inn seks masterstudenter pr r og to til fem ph.d.-kandidater i prosjektperioden. Alle disse vil produsere arbeider som vil bli offentlig tilgjengelige bde som avhandlinger og artikler.

Siden vi har grunn til anta at dette arbeidet vil f stor oppmerksomhet om det blir realitet, vil vi bruke ressurser p populrvitenskapelige fremstillinger i fagpresse og vrige media.
Vi ser ogs for oss et rlig seminar hvor prosjektets resultater presenteres og hvor fagpersoner trekkes inn for dele relevant kunnskap. I forbindelse med slike seminar vil vi vurdere workshops over spesifikke problemstillinger som er fremkommet i prosjektperioden.

Vi ser det ogs naturlig produsere et news-letter for prosjektet som kan distribueres via egnede sosiale medier. Prosjektet vil ha sin egen webside.

Samarbeid

For lykkes m prosjektet ha et nrt samarbeid med nringslivet og institusjoner hvor operativ ledelse er sentralt for suksess. Per i dag har prosjektet avtale med Statoil ASA og Sjkrigsskolen som vil delta gjennom hele prosjektperioden og vre representert i prosjektets styringsgruppe. Prosjektet vil ogs samarbeide med andre forskningsinstitusjoner og andre norske bedrifter. Siden prosjektet representerer et nybrottsarbeid, ser vi et pent samarbeid med eksterne parter som en sentral suksessfaktor i prosjektet.

Prosjektets mlsetning er i trd med IT/NTNUs visjon for 2020:

Institutt for industriell konomi og teknologiledelse (IT) har som langsiktig visjon bli

"NTNUs School of Technology Management". Dette er vrt bidrag til NTNUs visjon om

"NTNU 2020 - Internasjonalt fremragende".

Med flgende sentrale spesifiseringer:

  • skal ha den beste Executive-utdanningen i Norge med fokus p teknologiledelse
  • vre den foretrukne leverandr av etter og videreutdanning for uteksaminerte kandidater fra sivilingenirstudiet i industriell konomi og teknologiledelse (MTIT).
  • lede minst ti forskningsprosjekter i samarbeid med industrikonsern.

Prosjektet vil vre knyttet opp mot den profilerte executive-utdanningen Master of Technology Management (MTM). MTM er et samarbeid mellom NTNU og NHH samt MIT, Standford, National University of Singapore og Chalmers. MTM fokuserer problemstillinger er sterkt i trd med prosjektets mlsetning. Deltagerne p MTM er ogs beslutningstakere for prosjektets mlgruppe. Kontakten med MIT gjennom MTM, er ogs vr drpner for det nevnte samarbeid med MIT medialab.

MTM har ogs tilknyttet en nringslivs-ph.d. fra kraftbransjen (TE), som vil bidra inne i prosjektet og ogs sikre forankring i denne bransjen.

Prosjektorganisering

Prosjektleder og ansvarlig for prosjektet vil vre Endre Sjvold som er ansatt ved IT/NTNU og vil ha ansvar for det personell som trekkes inn fra institusjonen og veiledningsansvar for involverte ph.d. og masterstudenter. Endre Sjvold har arbeidet med utvikling av IKT-baserte undervisningslsninger og som konsulent og forsker innen operative virksomheter de siste tretti rene. Frode Heldal fra HIST handelshgskolen er med i prosjektledelsen. Frode Heldal har arbeidet med team- og organisasjoneutvikling i over ti r. I tillegg vil vi trekke inn seks masterstudenter (pr r) og to (til fem) ph.d.-kandidater som aktive deltagere i prosjektet.

Styringsgruppen bestr av representanter fra de primre samarbeidpartnerne og institusjonene. Referansegrupper blir etablert under ulike faser av prosjektet basert p de spesifikke faglige behov. Deltagere i pilottesting av program og treningsopplegg vil ogs fungere som referansegrupper.

Hva fr samarbeidspartnerne igjen for delta

Prosjektet vil i seg selv generere ny kunnskap som blir publisert og gjres tilgjengelig for samarbeidspartnerne. Denne kunnskapen er i utgangspunktet praktisk rettet og informasjonen skal gjres s anvendelig som mulig. Kurs og treningsopplegg blir ogs stilt til rdighet for samarbeidende institusjoner og bedrifter.

Pilot og forskningsarbeidet vil generere bedriftsspesifikk kunnskap om omrder som for eksempel teamprestasjon og potensial for forbedring og mer effektiv organisering. Selv om slik bedriftsspesifikk informasjon ikke vil komme frem i noen offentlige publikasjoner, vil dette kunne meldes tilbake til bedriften for internt bruk i dens forbedringsarbeid.

LES MER P WWW.INNOVATIVETEAMS.NO

#ledelse #innovasjon #strategi #konomi #prosjekt #forskning #NTNU

Om bloggen

Prosjektleder Endre Sjvold, forsker og forfatter

Dette er bloggen for prosjektet Operativ ledelse - se www.innovativeteams.no - ved Institutt form industriell konomi og teknologiledelse ved NTNU. Prosjektets forml er identifisere hva som skal til for fre team til hy ytelse i krevende situasjoner. Vi kommer til dele vre forskningsfunn i denne bloggen og vektlegge de praktiske implikasjonene funnene har.

Bloggens hensikt er bidra med kunnskap om hvordan team kan ke sin ytelse. Foruten vre egne funn vil vi derfor ogs dele relevante funn fra andre forskergrupper. Vi vil ogs videreformidle generell kunnskap innen feltet og omtale og anbefale nyttig litteratur og bker. hjelpe team til hy ytelse er en praktisk ferdighet og vi hper bloggen vil bre preg av det.

Bloggens redaktr er Endre Sjvold som har arbeidet med team og teamutvikling siden tidlig p ttitallet. Frem til 2001 arbeidet han primrt som rdgiver med en fot i akademia. Virksomheten i denne perioden omfattet i hovedsak omstillingsprosesser i internasjonale virksomheter. Siden 2001 har han vrt tilsatt i full stilling som forsker ved institutt for industriell konomi og teknologiledelse ved NTNU, med en liten fot i den virkelige verden. Sjvold er i utgangspunktet cand real fra Universitetet i Oslo, men har sin doktorgrad i organisasjonsteori med spesiale grupper og gruppeprosesser. Han hevder at i enhver omstilling er kvaliteten p relasjonene i de involverte gruppene avgjrende for suksess.

#prosjektbeskrivelse #om #prosjektleder